La narrativa que rodea a la startup invita a menudo a la confusión. Son las más exitosas las que aparecen en los medios, creándose a veces una falsa sensación de simplicidad. Detrás de una ronda de inversión o de una salida a bolsa hay un trabajo de años y una secuencia delicada donde muchos factores se alinean para que la propuesta resista, crezca y se consolide.

Los cimientos de un negocio se apoyan siempre en la idea. En la esfera del emprendimiento tecnológico, aquella no es necesariamente sinónimo de originalidad. De hecho, lo más común es que una startup copie en sus comienzos el modelo de otra. Si el mercado ha aceptado un planteamiento previo, dar el salto es menos arriesgado.

Un ejemplo: las aplicaciones para aprender matemáticas existen desde hace años en Estados Unidos, pero en España no había ninguna plataforma como Smartick, que supo encontrar su hueco y ampliar su ramillete de servicios una vez consolidada la propuesta base.

 

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En torno a la idea borbotean una o varias mentes. Son los fundadores. A veces se trata de un llanero solitario; las más de las ocasiones de dos o tres personas unidas en su aventura. Lo normal es que se busquen las sinergias: junto a un perfil técnico suele aparecer otro de gestión, de modo que este liderazgo compartido cubra bien cada flanco de la compañía.

Entre las grandes ventajas de la tecnología está su democratización: los costes para desarrollar un producto o servicio disruptivo son más asequibles que nunca, circunstancia que empuja a los fundadores a partir de sus propios recursos para sufragar los primeros pasos de la startup. Amigos y familiares suelen estar presentes como respaldo económico en esta fase.

Un ecosistema tan maduro como el español cuenta asimismo con el aliciente de las incubadoras y aceleradoras. Minerva es un buen referente de cómo la colaboración público-privada pone a disposición de las startups elementos críticos como la mentorización, la aportación de recursos y el networking que supone estar en contacto con otros emprendedores.

 

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Reunidos el equipo, la idea, el capital mínimo y la visión del mercado donde se opera, llega el momento de crear un mínimo producto viable (MVP en sus siglas en inglés) que será probado por un pequeño grupo de clientes en fase beta con el objetivo de averiguar qué grado de aceptación tiene.

Este feedback es esencial porque implica la posibilidad de pivotar, es decir, de modificar una herramienta o aplicación para adaptarla a las necesidades del consumidor.

Con el armazón bien dibujado, es hora de crecer. Poco a poco se consolida un marco de ayudas razonable. El Plan General de Emprendimiento de Andalucía ya avanza líneas específicas para las startups, que a nivel estatal cuentan con los créditos de Enisa y CDTI, por citar dos casos de reconocido prestigio.

En la mirilla están siempre las métricas o KPIs, que constituyen el núcleo de la startup desde la perspectiva de los inversores, actores fundamentales en las etapas de expansión. El venture capital observa con mucho detenimiento esta radiografía: cuánto se factura y a qué velocidad se crece condicionan la confianza que se tiene en una empresa joven y tecnológica.

Un rendimiento óptimo implica dos cosas: que el escaparate será potente, con acceso directo a algunas de las ferias de emprendimiento más importantes (en la región destaca Startup Andalucía Roadshow, que celebra en marzo su segunda edición), y que habrá más facilidades para levantar las famosas rondas de inversión (una panoplia que abarca desde la fase pre-semilla hasta las multimillonarias series C y D).

Cuidado: dar entrada al capital de terceros puede significar perder el control de la compañía o vivir bajo la exigencia del inversor, que siempre querrá resultados. Algunos emprendedores prefieren crecer sin tocar esta tecla, aunque conlleve ralentizar el ritmo.

Estar bajo la lupa de jurados e inversores fomenta el mimo en el mensaje: las startups no han venido sólo a digitalizar hasta el último rincón de la sociedad, sino a aportar frescura, agilidad y valores más alineados con el momento (medio ambiente, igualdad, solidaridad). Toda esta actividad tiene su reflejo en las redes sociales y los medios de comunicación, actores clave en la consolidación de una marca.

El punto álgido de esta secuencia tiene dos finales felices alternativos. Hay quienes logran convertir una pequeña empresa de base tecnológica en un caramelo muy atractivo para corporaciones de mayor tamaño, produciéndose así un exit o venta de la startup que acaba, en general, con la salida del equipo fundacional. De ahí surgen con frecuencia los emprendedores en serie, dispuestos a invertir parte de sus ganancias en nuevos proyectos.

También puede ocurrir, como en el caso de Glovo o Cabify, que el valor de mercado de la startup alcance o supere los 1.000 millones de euros, en cuyo caso se convierte automáticamente en unicornio; o incluso que una vez conquistado dicho estatus la empresa cotice en bolsa, como ocurre con Wallbox, presente en Wall Street.

¿Significa todo lo anterior que el del emprendimiento sea un camino de rosas? Más bien al contrario. Por cada startup exitosa hay nueve que fracasan. Lo que sí ha mutado es el entorno: nunca antes existió un ecosistema tan poblado de referentes, financiación, mentores, ayudas, ferias y líderes de primer nivel.