Una empresa contemporánea, especialmente si es tecnológica, no es sólo la secuencia que empieza con una idea, continúa con un plan de negocio, evoluciona con un mínimo producto viable y culmina con una ronda de inversión. A la orquesta de profesionales que se incorpora al proyecto hay que dirigirla a partir de unas reglas que han evolucionado a rebufo de la transformación digital y el cambio generacional que representan millennials y centennials.

Si existe un concepto que resume el estado de la cuestión, es la de la bidireccionalidad. Hasta mediados del siglo XX, el liderazgo se basaba en las instrucciones: usted haga lo que le digo y a final de mes cobrará; de lo contrario, ahí está la puerta. Después arribó el liderazgo por objetivos, arriesgado por cuanto no siempre las metas se complementaban con ética. Y hoy reina el liderazgo por valores, donde tan relevante es la aptitud del empleado como la capacidad empresarial de satisfacerle.

 

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La pregunta que sobrevuela es obvia: ¿Cuáles son esos valores que permiten a una compañía joven y con proyección consolidarse, crecer y competir globalmente por un talento cada vez más cotizado? A continuación se apuntan algunas de las claves de este liderazgo 4.0.

 

ambiente startup

 

Cultura: Los futbolines de Google, famosos ya en el mundo entero, son cualquier cosa menos una frivolidad. Lo que el gigante de Mountain View intentaba trasladar a la plantilla con su decisión era una filosofía donde el trabajo duro no está reñido con la diversión.

¿Por qué alguien tendría que considerar que el lunes representa el comienzo de un suplicio cuyo fin (relativo) sólo acontece el viernes? Un líder (o una responsable de recursos humanos) ha de explicar perfectamente la visión de la empresa, su contribución a la sociedad y las razones que la convierten en un destino seductor.

Los millennials, de hecho, también preguntan en las entrevistas de trabajo, y se interesan, según los CEOs de algunas de las startups más punteras de España, por cuestiones como la política medioambiental de la organización o su posición respecto a la economía circular o incluso los derechos de los animales.

 

Flexibilidad: Los días maratonianos de trabajo presencial se acabaron de un plumazo con la pandemia. El sector tecnológico es el más favorecido por su propia naturaleza digital: un proyecto puede desarrollarse con los ingenieros de software en Málaga, los equipos comerciales en Estados Unidos y el venture capital en Alemania.

Con suficiente sincronía (por ejemplo en las franjas horarias disponibles para equipos repartidos entre continentes), cualquier opción es posible. Los sistemas mixtos (parte de la jornada semanal en la oficina, parte desde casa), las reuniones virtuales (¿habrá un metaverso profesional?), la conciliación de la vida laboral y familiar y la autogestión han venido para quedarse.

Un control exhaustivo es una receta segura para el fracaso. El líder moderno dispone, como se verá, de otras herramientas para garantizar el compromiso de su plantilla.

 

Ejemplaridad: Del dicho al hecho no debería ir un trecho, al menos en cuestiones de liderazgo. Un jefe ausente, despreocupado o injusto desincentivará rápidamente a sus colaboradores, mientras que otro comprometido, asertivo y coherente generará adhesiones inquebrantables.

Es esta identificación con el proyecto, sus valores y sus metas la que permite al líder exigir a los demás un grado similar de implicación. Si la gente obtiene a cambio flexibilidad, un buen salario y una imagen clara de cuál será su progresión en la empresa si cumple con sus obligaciones, la organización tendrá unos cimientos sólidos.

A veces en una startup o empresa gacela los fundadores se reparten diferentes roles, con un gran ideólogo por una parte y un perfil más curtido en las trincheras por la otra. Es una forma de cubrir ambas necesidades sin pedirle al CEO que sea Superman.

 

senior & junior

 

Comunicación: Sydney Finkelstein, eminencia mundial en cuestiones de liderazgo, suele referirse a la figura del superjefe en los siguientes términos: “Las cosas funcionan mucho mejor si esta persona deja brillar a sus colaboradores, sabe dibujar los cambios más como oportunidad que como amenaza y recaba la opinión del equipo cuando es necesario”.

Al superjefe le corresponde trasladar al público la narrativa de la empresa, pero también evaluar al candidato a través de un diálogo que, según Finkelstein, nada tiene que ver con “la representación teatral” de una entrevista. “La única forma de acertar con un candidato es tener tiempo e interactuar varias veces, a ser posible cara a cara y en una cafetería, sin corsés, a través de una conversación verdadera que te lleve a tu hábitat natural”.

 

Talento: La guerra por atraer a los mejores es global desde el momento en que el inglés se convierte en la lengua franca, las empresas se digitalizan y los nómadas del software y el hardware buscan nuevas experiencias en países que ofrezcan, además de proyección económica, calidad de vida. Silicon Valley ya no es el hub de hubs.

El talento se atrae con el discurso, la misión, la flexibilidad y las dotes del líder, pero también con el entorno. ¿Es mejor operar desde Estocolmo, con inviernos de cero grados, o hacerlo desde Mijas o Cabo de Gata, donde el clima es templado y el alquiler asequible?

Otra cosa es retener a quien quiere marcharse. Según Finkelstein, “la ambición conduce tarde o temprano a buscar otros retos”. En tal caso, el buen gestor querrá, más que secuestrar al discípulo, desearle con todas sus fuerzas que brille, pues así reforzará su reputación y la del equipo del que forma parte.

 

Coopetición: Cooperación y competición han de formar un delicado equilibrio en el espíritu colectivo de una empresa. Sin competencia, los ánimos se relajan; sin cooperación, el trabajo se bloquea. Corresponde al líder hallar la armonía del punto medio con incentivos para quienes despunten y advertencias para quienes atasquen el engranaje.

Hay otra forma de verlo: el dirigente ha de adaptarse a cada trabajador para potenciar sus habilidades. Unos perseguirán el brillo a toda costa, otros estarán más cómodos bajo una bandera común. Si el gestor sabe “autoevaluarse”, dice Finkelstein, comprenderá mejor sus fortalezas y debilidades y delegará llegado el caso la búsqueda del equilibrio en las personas adecuadas.

 

Jerarquía: Dave Thomas, el fundador de Wendy’s, es el autor de una de las frases más celebradas entre los sociólogos de empresa: “Habitualmente me olvido de que soy el jefe, pero no permito que los demás lo olviden nunca”. Este es el tipo de jerarquía que mejor se adapta al siglo XXI: respeto sin necesidad de látigo.

 

steve jobs

 

En este ámbito hay dos escuelas de pensamiento más extremistas: la de la poesía y la de la fortaleza. Steve Jobs (Apple) fue un líder longevo no porque estuviese libre de excentricidades y arranques de ira, sino porque la compañía que dirigía iba como un tiro. Al mismo tiempo, Jobs era conocido por su magnetismo en el escenario: a la nitidez de su estrategia se unía la épica necesaria para atraer a millones de consumidores. Ambas escuelas pueden mezclarse. Ésa es la vía Dave Thomas.

 

Igualdad: El 80% de los emprendedores tecnológicos siguen siendo hombres, según el Mapa del Emprendimiento que elabora cada año South Summit. Un 35% de los equipos de startups son mixtos, y aquí hay que incluir las áreas donde las mujeres dominan claramente: comunicación, márketing y recursos humanos. Los sectores con más emprendedoras son educación, salud e impacto social, revela el informe.

Ejemplos como los de Pilar Manchón, directiva de Google Research; Esther Rodríguez-Villegas, coCEO de Acurable; Virgina Calvo, copropietaria de Good Game Group; y Elena Puerta, CEO de Limnopharma, sirven de inspiración para las más jóvenes pero demuestran además que no existen techos de cristal.

Manchón lo explica así: “Ha habido momentos en mi vida en que he tenido que elegir entre anteponer momentáneamente lo profesional o lo familiar, y siempre he optado por lo segundo. Es importante que otras mujeres vean que esto es factible y que no hay nada grave en ello. Se puede liderar bajo esta premisa”.