Diccionario de la empresa contemporánea

Canvas

El business model canvas (canvas en adelante) es el corazón de todo negocio. Esta herramienta permite moldear una idea y otorga al emprendedor una brújula para hallar la dirección más adecuada. Normalmente, el Canvas está compuesto por nueve casillas que deben rellenarse con precisión y reflexión:

• Segmentos de clientes: A quién se dirige el producto o servicio, si es sólo uno; o a quiénes, si se trata de varias propuestas diferenciadas en precio y prestaciones.
• Oferta de productos o servicios: Aquí hay tres ejes: qué se ofrece al clientes, qué problema o necesidad se soluciona y cuáles son los valores diferenciales de la empresa.
• Canales de distribución: Hay canales directos -una venta en tienda propia- e indirectos -una venta desde un marketplace-. Los canales también se refieren a la forma en que una empresa se da a conocer, capta y fideliza clientes.
• Relaciones con los clientes: ¿Cómo será el contacto con los clientes? ¿A través de las redes sociales? ¿Mediante un call-center? ¿Con profesionales destinados específicamente a esta labor? ¿Automatizando el proceso?).
• Flujos de ingresos: Pueden ser por transacción o recurrentes -por suscripción- y ambas opciones son combinables. También pueden ser estacionales -como suele ocurrir con el turismo- y de distinta naturaleza -provenientes de la venta de productos (un iPhone) o servicios (iCloud).
• Recursos clave: Los activos necesarios para que el negocio funcione, desde una oficina hasta un equipo de diseñadores, pasando por un programa de software o los teléfonos y ordenadores.
• Actividades clave: Las actividades más importantes para que el negocio prospere. En el caso de una startup como Kampaoh, por ejemplo, la lista incluiría el diseño y fabricación de las tiendas de campaña, la creación de una web para facilitar las reservas y el lanzamiento de una campaña de marketing digital para captar clientes.
• Ecosistema de alianzas: Es crucial decidir quiénes son los socios de la empresa, si es que se necesitan. Estas alianzas permiten descargar parte del peso del negocio porque, por ejemplo, disminuyen la necesidad de contar con recursos clave (ya que los aporta el socio: material de oficina, tabletas, vestuario), forman parte del canal de distribución (una tienda de ropa puede vender determinadas marcas en exclusiva) o desempeñan algunas de las actividades clave (una empresa fabrica neveras de playa y otra se encarga del transporte).
• Estructura de costes: Vienen determinados por las actividades y recursos clave. Una vez definidos ambos apartados, calcular los costes resulta tarea sencilla. Hay dos formas clásicas de competir en el mercado: buscando la diferenciación por coste o por valor. Ryanair es un ejemplo de lo primero, Ferrari un caso de manual de lo segundo [ver estrategias competitivas].

Estrategias competitivas

Si se toma como referencia el modelo de Michael Porter, hay dos variables que determinan cómo competir en el mercado: la fuente de la ventaja competitiva y su alcance.

Una ventaja competitiva es aquella característica que diferencia a una empresa de otros competidores. Esa ventaja se produce por la suma de recursos, capacidades y competencias de una compañía y da lugar a un aura de prestigio (Stanford), a una marca icónica (Louis Vuitton), a una experiencia superior de cliente (Amazon Prime) o a un conjunto de operaciones internas que revolucionan la gestión del stock (Inditex).

Una empresa tendrá ventaja competitiva, por ejemplo, si es capaz de ganar rápidamente cuota de mercado, obtiene ingresos recurrentes o dispone de un producto o servicio original y difícil de imitar.

Porter señala dos fuentes de la ventaja competitiva (liderazgo en coste versus diferenciación) y dos tipos de alcance (todo un sector o un nicho de mercado).

• Liderazgo en coste: No significa cobrar menos sino prestar un servicio a menor coste. Esto permitirá ganar rentabilidad o cuota de mercado vendiendo más barato. Es decir, primero está la reducción de los costes inherentes al servicio que se presta o al producto que se fabrica y después la rebaja en el precio. Lo segundo es consecuencia de lo primero.
• Diferenciación: Una empresa juega esta carta cuando ofrece algo exclusivo o claramente diferenciador a sus clientes y logra que estos estén dispuestos a pagar por ello. Se trata de identificar una propuesta de valor única que suele aparejar también un precio más alto que el de la competencia.
• Estrategia de nicho: Muchas startups nacen identificando una necesidad insatisfecha donde la competencia no es capaz de operar. El nicho está relacionado con un segmento muy concreto de clientes. Leica se dirige a fotógrafos de alto poder adquisitivo, Glamping Hub a los aficionados al turismo de naturaleza (aunque venda de todo) y Wuolah a los estudiantes universitarios que pierden el ritmo de las clases y buscan los apuntes correspondientes.

La curva de valor

En la curva de valor se dibujan dos ejes. En el eje horizontal se colocan los factores competitivos y en el vertical la importancia que cada factor tiene para la empresa en cuestión. Generalmente, un valor mayor en el eje vertical significará que es más importante para el consumidor, pero también que implica mayores inversiones para la empresa.

En la industria del automóvil eléctrico, los factores del eje horizontal serán, por ejemplo, el precio, el diseño, la seguridad, el valor de la marca, el servicio de mantenimiento y la ubicación de las electrolineras.

Una compañía como Audi, más premium que la media, tendrá una curva de valor bastante plana y se centrará en la parte alta del eje vertical, porque el precio será alto, la narrativa de la marca contará mucho, la seguridad será importante, el diseño primordial y (quizás) sólo el servicio de atención al cliente/mantenimiento quede un poco por debajo. La japonesa Toyota, por el contrario, tendrá una curva diferente, con valores generalmente más bajos, porque su estrategia está basada en un precio más asequible y un público generalista. Dibujar las curvas de valor de diferentes compañías permite ver con facilidad cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada una y qué filosofía adoptan para destacar.

El análisis DAFO

Otro elemento útil de análisis es la matriz DAFO, que responde en castellano al acrónimo Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Los dos primeros conceptos se refieren a elementos internos de la empresa; los dos segundos a factores externos. Con un análisis DAFO certero será más fácil conocer la verdadera situación de cada compañía y las claves que pueden hacerla crecer y mejorar (ventajas competitivas).

Existen distintas formas de medir cada variable y, además, los diferentes elementos pueden combinarse para generar estrategias que se denominan:

• Ofensivas: Relacionan fortalezas y oportunidades y buscan el crecimiento; por ejemplo: Apple es líder en la venta de teléfonos -fortaleza- y podrá ser más agresiva comercialmente si la demanda de sus productos crece.
• Defensivas: Relacionan fortalezas y amenazas. Si la demanda del iPhone cae, Apple puede aprovechar su fuerza para crear nuevos productos.
• Adaptativas: Combinan debilidades y oportunidades. Son estrategias de pivotaje. Si el servicio post venta de Google es deficiente y se detecta que los clientes demandan una mejora, se puede reformular este apartado con nuevas inversiones y una campaña de marketing.
• Supervivientes: Combinan debilidades y amenazas. Si Apple ya no vende smartphones y Samsung, Huawei y Xiaomi mantienen sus clientes, Apple tendrá que buscar una nueva estrategia.

Design Thinking

El design thinking consiste en la búsqueda de soluciones innovadoras que satisfagan las necesidades reales del cliente. Los participantes en este proceso, inspirado en los diseñadores de producto, recurrirán a la lógica, la imaginación y la intuición para adaptar tales necesidades al máximo tecnológicamente viable. Un proceso de design thinking tendrá las siguientes características:

• La búsqueda de innovación centrada en la persona.
• La observación de las necesidades no satisfechas y las limitaciones de una situación particular (empatía)
• La generación de prototipos y la iteración de las soluciones (ensayo y error, ajuste y mejora).
• La involucración del cliente, que minimiza los riesgos.
• La creatividad y el instinto como complementos de los datos objetivos (espíritu lúdico, preeminencia de lo audiovisual).
• El trabajo en equipo. Mejor cuanto más diverso sea.

Empresas como Microsoft y BBVA recurren a este método. Al ser un gran generador de innovación, se puede aplicar a cualquier campo, desde el desarrollo de productos o servicios hasta la mejora de procesos o la definición de modelos de negocio. El proceso puede ordenarse en las siguientes fases:

1. Comprender al cliente.
2. Definir sus necesidades.
3. Aportar ideas que desafíen los prejuicios y generen innovación.
4. Crear un prototipo.
5. Probar los prototipos con los usuarios.

Contabilidad y finanzas

La contabilidad es una disciplina económica cuya misión es obtener información financiera interna y externa sobre las empresas para poder permitir su control y la adecuada toma de decisiones. Existen dos tipos de contabilidad:

• Contabilidad financiera (o externa): consiste en obtener la información del patrimonio de la empresa y de sus resultados. Se trata de datos de gran interés para los directivos y empleados, y también para los accionistas, las administraciones públicas, los bancos o los proveedores.
• Contabilidad de gestión (o interna): comprende la contabilidad de costes, los presupuestos y los indicadores. Se trata de una información imprescindible para controlar la marcha de la empresa y mejorar los resultados.

Las finanzas son la parte de la economía encargada de la gestión y optimización de los flujos de dinero relacionados con las inversiones, la financiación, y los demás cobros y pagos. Entre sus principales objetivos están el maximizar el valor de la empresa y garantizar que se atienden todos los compromisos de pago.

La contabilidad extrae información que después se utiliza, entre otras cosas, para gestionar las finanzas.

¿Qué permite la contabilidad?

• Saber si una empresa está económicamente saneada.
• Saber si se pueden pagar las deudas.
• Saber si se gana dinero con los productos y servicios que se venden.
• Saber el coste por unidad de producto.
• Saber si una empresa es viable.
• Saber si ganará dinero el ejercicio siguiente.
• Saber cuánto cuesta su plantilla o algún departamento.

¿Qué permiten las finanzas?

• Saber si una inversión es rentable.
• Saber si una empresa está bien financiada.
• Saber qué dividendo conviene repartir.
• Saber si es mejor financiarse con un crédito bancario o con los accionistas.  

Lean Startup

Lean startup es una metodología de negocio propia de las startups que se basa en tres ejes: construir, medir y aprender. El aprendizaje determinará si la idea es buena o conviene pivotar hacia otra.

Construir implica contar con una idea. Cada idea se basará en varias hipótesis. El objetivo es averiguar lo antes posible, y al menor coste, qué hipótesis son válidas y cuáles no. El esquema es el siguiente:

1. Identificar las hipótesis, que pueden estar relacionadas con el valor o con el crecimiento. Ejemplos: una app sobre escalada interesará a los más puristas porque así descubrirán nuevas vías en montañas desconocidas. El crecimiento será lento pero seguro porque en España existe una comunidad de 20.000 escaladores.
2. A partir de esas hipótesis hay que testear y validar mediante experimentos e interacciones. Esto es el Mínimo Producto Viable (MVP en sus siglas en inglés).
3. Después se medirán estas experiencias y se obtendrá un feedback.
4. Y al final se tomarán decisiones: si la app es rentable, la empresa continuará en la misma dirección. Si no, tendrá que pivotar.